(文/霍东阳 编辑/张广凯）
800亿，是一个足以让整个中国运动鞋服行业肃然起敬的数字。
2025财年，安踏集团收入同比增长13.3%至802.19亿元，连续四年蝉联中国市场行业首位，加上旗下亚玛芬集团，总盘子已接近1280亿元。从任何维度看，这都是一份漂亮的成绩单。
然而，当人们把视线从集团层面的宏大叙事移开，落到安踏主品牌这个占据集团总收入逾四成的核心引擎时，画风悄然改变。
2025年，安踏品牌收入同比仅增长3.7%至347.54亿元，经营利润增速更是跌落至2.5%。对照集团整体13.3%的收入增速，主品牌的增长几乎可以用“原地踏步”来形容。
这让外界将目光再度投向安踏品牌CEO徐阳。
这位在始祖鸟中国区缔造过“店均年收入从200万做到1亿元”神话的操盘手，自2023年初回归主品牌掌舵以来，雄心不可谓不大。
但两年多过去，数字说明的故事，远比战略发布会上的PPT要复杂得多。
“集团帝国”的结构性矛盾
安踏集团2025年的真正主角，不是安踏、FILA，而是包括迪桑特、可隆、Maia Active、狼爪所在“其他品牌”。
2025年，安踏的“所有其他品牌”分部收入同比暴涨59.2%至近170亿元（其中，迪桑特流水首次突破百亿，成为集团第三个百亿级品牌），FILA也在284亿的大体量上仍保住了6.9%的增长。
“其他品牌”的增长才是安踏集团此次业绩高于市场预期的真正底气所在。
一个集团内部品牌增速的梯队分布，从高到低依次是：户外及其他品牌（+59.2%）、斐乐（+6.9%）、主品牌（+3.7%）。
如果把安踏过去十年的增长拆开来看，会发现一个不那么被反复强调、却极其关键的事实：安踏的成功，很大程度上并不是“安踏”的成功。
之前是“现金奶牛”FILA引领增长，现在是户外及其他品牌接过增长的“交接棒”。
不过，2025年财报暴露出尽管安踏集团持续加速，但安踏主品牌正在减速的尴尬境地。
2025年，贡献了集团43%的收入的安踏品牌，却只录得3.7%的增速。从经营利润率来看，主品牌2025年约为20.7%，已低于斐乐的26.1%，与高速增长的迪桑特、可隆相比更是毫无优势。
这不是一个可以用“大体量必然放缓”轻描淡写的数字，而是一个需要追问的结构性信号。
安踏管理层在业绩会上用“整体稳定”来定性主品牌的表现。
但问题在于，安踏品牌CEO徐阳在2023年接手主品牌时，对外公布的目标是2023年至2026年流水年复合增速达到10%至15%。
而3.7%，意味着这个目标已经出现系统性偏离。
从全年数据来看，安踏品牌上下半年也出现了明显分化：上半年在电商渠道带动下实现中个位数增长，而进入下半年，随着批发渠道持续收缩与线下客流承压，整体表现明显走弱。
更值得关注的是，这意味着DTC（直营直销）的增量并未能够完全对冲渠道结构调整带来的冲击。
对一个年流水近500亿的品牌而言，3.7%的增速代表着实际上约12至13亿元的新增收入，这一规模已经远小于集团内部一个高速成长的中等品牌的单年增量。以迪桑特为例，其在高增长阶段所释放的规模弹性，已在部分区间内逼近主品牌。
压力，由此变得具体而直接。
徐阳与“始祖鸟方法论”
要理解今天的压力，必须先理解徐阳这个人，以及他被委以重任的逻辑。
2006年，徐阳加入安踏体育。在此之前，他供职于4A广告公司，安踏正是他服务过的重要本土客户之一。
2013年起，他开始主掌安踏篮球事业部，推动“要疯”等系列IP的落地，在产品之外叠加文化表达，为安踏在年轻消费群体中建立起一套相对清晰的沟通语言。
真正让徐阳完成能力跃迁的，是他随后在始祖鸟中国区的经历。
徐阳是在安踏完成对亚玛芬体育收购后，主导始祖鸟中国区发展的关键负责人之一。在亚玛芬体育体系内，这个原本偏专业、小众的户外品牌，被寄望在中国打开更大市场。
但徐阳给出的路径，并不是“把它卖给更多人”，而是反其道而行之，先定义“它不卖给谁”。这也构成了他后来被反复提及的一种运营特征：先做减法，再做增长。
在渠道上，他大幅收拢分销体系，强化直营控制权，并将门店资源向核心商圈集中。与其在更多城市铺开，不如在关键城市建立“不可忽视的存在感”。
围绕旗舰店，他强调的是一种近乎“奢侈品逻辑”的空间表达：更大的面积、更靠近一层的位置、更强的视觉秩序。
2021年9月始祖鸟上海恒隆广场启幕
这种空间不是为了提高转化率，而是为了改变消费者进入品牌时的心理预期。
在产品与库存层面，他强调节奏而非规模。接受采访时，徐阳曾多次提到一个原则：“宁可卖断，不要打折。”
这背后并非简单的库存管理，而是一种对价格体系的严格约束，通过控制供给节奏，减少清仓压力，让价格成为稳定信号，而不是波动结果。
换句话说，销售不是唯一目标，价格本身也是需要被“经营”的对象。
在用户运营上，他刻意弱化“促销驱动”，转而强化社群与专业内容。
例如“山地课堂”等活动，本质上并不是销售工具，而是一种筛选机制，它吸引的不是所有人，而是那些愿意投入时间理解产品、认可品牌价值的人。
这部分人，最终构成了品牌溢价的基础。
如果从结果看，这一系列动作指向的是同一个目标：把一个依赖功能溢价的户外品牌，转化为一个同时具备技术壁垒、渠道稀缺与身份象征的“运奢”品牌。
因此，从严格意义上说，虽然徐阳并不是把始祖鸟“变成”运奢的人，但他确实是在中国市场，把“运动品牌奢侈化”这条路径跑通、并且放大到可复制规模的人。
他所做的，并不是单点创新，而是把原本分散的品牌要素：技术、价格、渠道、叙事整合为一套可以稳定运转的系统。
这套方法论的核心，不是卖货，而是让价格成为结果。当技术被理解、稀缺被感知、身份被认同，溢价自然成立。
某种意义上，这正是“品牌化”的本质。
而这，恰恰是当时安踏主品牌最缺失的能力。
当规模已经做大、渠道已经铺满、供应链足够高效，增长不再稀缺，效率也不再构成壁垒时，企业必须回答一个更难的问题：还能依赖什么继续向上？
安踏品牌想走“始祖鸟”的路？
徐阳被调回主品牌，并不是一次简单的人事轮换，而是一种极具针对性的“能力回补”。
对于丁世忠而言，他需要的，不再是一个能把货卖得更快的人，而是一个能让安踏卖得更“贵”的人。
在多品牌矩阵逐渐成熟之后，安踏集团并不缺会做规模的人，但主品牌缺少的，是一种能够支撑溢价的能力，也就是徐阳在始祖鸟中国区已经验证过的那套“运奢逻辑”。
但难点恰恰在于，安踏主品牌的底层结构，与“运奢”几乎是反向的。
安踏主品牌依赖的是大规模的供给体系、广泛的渠道覆盖和极具“性价比”的产品。
截至去年12月31日，安踏门店的数量达到了7,203家、安踏儿童门店数达到2,652家，合计接近10,000家门店。
近万家门店让安踏成为中国覆盖最广的运动品牌之一，但同样，也在某种程度上锁定了它的路径依赖：一个高度依赖广覆盖、强分销与高周转的系统，很难在短时间内切换到强调稀缺性与价格纪律的品牌逻辑。
这意味着一个根本冲突：徐阳擅长的是“把东西变贵”，而安踏过去擅长的是“把东西卖多”。
这也是为什么，徐阳上任后，安踏主品牌呈现出一种明显的“分裂”。
一方面，是明显的“向上”尝试。
安踏开始进入更高端的商业体，在产品端推出包括ANTA ZERO、ANTA GUANJUN等在内的高端线，并与国际设计师合作，将品牌逐步带入时尚与文化语境之中。
品牌不再只出现在购物中心的运动楼层，也开始出现在更具象征意义的空间，例如Dover Street Market这样的全球潮流渠道。
另一方面，则是无法回避的“守住大众”。
近万家门店背后，是庞大的销售规模、复杂的渠道体系以及高度依赖价格竞争的现实。如何维持出货量、稳定加盟商体系、应对其他国产品牌的性价比冲击，仍然构成安踏主品牌最基本的运营命题。
但这两套逻辑很难在一个大众品牌里长期稳定共存。
始祖鸟证明了高端渠道、社群叙事、品牌人设，可以把一个专业小众品牌推向大众视野。但这套打法能否反向复制到一个年销售额已近500亿的国民大众品牌，是一个完全不同的命题。
始祖鸟可以一路向上，因为它没有包袱，但安踏每往上走一步，都要承担“基本盘松动”的风险。
“徐阳式”改造
在这样的约束条件下，徐阳对安踏的改造，呈现出一种典型的“结构性重写”特征。
在零售业态上，徐阳尝试对安踏原有的门店体系进行重构，将门店按照不同功能与定位进行分层，高等级门店承担品牌表达与溢价功能，而标准与基础门店继续承接规模与覆盖。
这一思路，本质上是在一个统一品牌内部，嵌入差异化的零售结构，以缓解“规模”与“溢价”之间的冲突。
在产品与组织层面，他同步引入外部专业人才，强化跑步、篮球、户外等核心品类能力，试图将原本“大一统”的安踏品牌，拆解为多个更具辨识度的垂类单元运营。
其背后的逻辑，是通过“把安踏做小，才能把安踏做大”的哲学驱动内部产品创新，为不同产品线建立更清晰的人群与价格锚点，从而为整体品牌上探创造空间。
在出海层面，安踏的动作同样明显加速。
品牌已在北美开出旗舰门店，并借助凯里·欧文等运动员资源推动产品进入当地市场语境；同时，也在尝试进入包括Foot Locker等在内的国际渠道体系，并通过Amazon等平台进行补充。东南亚市场亦被视为重点方向，集团已提出在未来数年内推进大规模门店拓展的规划。
与此同时，高端产品线也在不断试探品牌上限。
ANTA ZERO子品牌与Kris Van Assche合作推出联名系列，并进入Dover Street Market等时尚渠道，尝试切入更具全球影响力的文化语境。
2025年初，徐阳在接受媒体采访时表示，“我就吹个牛，3年内我们安踏单品牌要在中国超过耐克”，而“品牌向上、价格向下、市场向外就是安踏的增量”。
徐阳的每一步棋，单独拆开来看都指向清晰的战略意图。但问题在于，他从始祖鸟带来的那套方法论，在一个大众品牌身上，正在遭遇若干根本性的结构张力。
第一重张力，是“品牌向上”与“大众定位”的内在矛盾。
徐阳上任时同时喊出了这两个方向：一方面要回归大众、追求性价比，吸回那批毕业后转向其他品牌的年轻消费者；另一方面又要把店铺开进高端商场，推出比弗利山庄旗舰店和ANTA ZERO高端线。
向上还是向大众，安踏主品牌始终在这两极之间寻找一个难以稳定落脚的支点。安踏的复杂性在于，它的品牌资产里装的本来就是大众，品牌向上的每一步，都可能面临流失基本盘的代价。
第二重张力，来自渠道结构的根本差异。
始祖鸟是一个以直营旗舰店为核心的小体量品牌，20个店铺、150人团队，可以让每一个动作都快速响应、精确执行。但安踏主品牌在2025年依然经营着数千家门店，其中相当比例是加盟商体系。
徐阳曾形容接手主品牌的感受是”觉得很笨重，很庞大。“批发渠道的不可逆萎缩、DTC改造的高额投入，以及加盟商体系与新零售逻辑之间的摩擦，是任何一位品牌CEO都无法单靠营销热情解决的结构性问题。
第三重张力，是出海雄心与当下基本盘的优先级权衡。
比弗利山庄旗舰店、巴黎DSM联名、东南亚千店计划——这些布局对于建立长期品牌资产无疑具有战略价值，但短期内能为主品牌的中国市场收入贡献几何？
徐阳曾表示，“每个人都希望在自己的人气里面留下一些什么事情，我希望安踏真的可以成为世界的安踏。”
而当内部品牌叙事模糊、增长动能减弱之际，高调进军美国比佛利山，不免引发外界质疑：安踏赴美开店，究竟是基于扎实的本地化准备，还是徐阳个人愿景驱动下的“美国梦”投射？
徐阳还有多少时间？
从集团的战略逻辑来看，安踏管理层对主品牌的现状似乎维持着相当的耐心。
在2025年财报中，主品牌的表现被定性为“整体稳定”，而非更具警示意味的“增长乏力”。
这种措辞本身就透露出一种策略上的克制，在多品牌矩阵仍然有效运转的前提下，管理层并不急于对主品牌“下判断”。
丁世忠近期的表态也延续了这一逻辑。他强调的重点，依然是强化现有品牌、推进战略性并购，以及持续完善多品牌结构。
换句话说，安踏的增长叙事，并不建立在单一品牌之上，而是依赖一个可以彼此对冲、彼此支撑的组合体系。
这意味着一个现实：在集团层面，徐阳并不处在“唯一解”的位置。
但资本市场的逻辑从来更为直接。多品牌可以分散风险，却无法无限稀释期待。尤其当主品牌仍然贡献着超过四成收入时，它的增长质量，最终仍然会成为评估整个集团的关键变量。
问题开始变得具体。
2026年，是徐阳上任时承诺的“2023至2026年流水年复合增长10%至15%”战略规划的收官之年。
而2025年仅3.7%的增速，使这一目标从“挑战”转变为“压力测试”。
在安踏品牌的体量上，要在短期内显著抬升增速，本身就是一项极具难度的任务，更何况，这一增长还必须建立在渠道重构与品牌上探的双重转型之上。
与此同时，资源并不会自动向主品牌倾斜。
FILA仍处于相对稳健的扩张阶段，门店网络的继续铺开意味着渠道与资金的持续投入；与MUSINSA的合资项目，需要时间与资源培育新的潮流零售生态；东南亚市场的扩张，则是一场典型的“用规模换时间”的长期战役。
这些项目共同构成了安踏下一阶段增长的“外部曲线”，也在客观上分散了主品牌可以获得的战略资源。
换句话说，徐阳不仅要在一个复杂系统中完成转型，还必须在一个资源并不绝对倾斜的环境中完成转型。
如果说2023年和2024年是徐阳的布局期，那么2025年的3.7%增速，标志着“始祖鸟打法移植实验”的初步阶段交卷，但成绩单并不理想。
也正因为如此，2026年将不再只是一个时间节点，而是一个必须给出方向性答案的分水岭。
安踏已经用800亿的收入，证明了自己在效率、供应链与渠道层面的能力；通过亚玛芬体育的整合，以及迪桑特等品牌的成长，也证明了其在品牌孵化与全球化布局上的潜力。
从任何外部视角看，这都是一家进入世界级序列的公司。但一个无法回避的现实是：主品牌的竞争力问题，正在从“阶段性波动”，演变为“结构性命题”。
它无法通过一次旗舰店开业、一次明星签约，或一款爆品来彻底逆转。因为问题不在单点，而是要系统地回答如何在价格体系、渠道结构、产品逻辑与品牌认知之间重新建立一致性。
这也是徐阳真正的考题。他需要完成的，不是一次成功的营销，也不是一个短期的增长修复，而是在一个已经高度成熟、路径依赖极强的体系中，推动一场真正意义上的品牌重塑。
这要求的，不只是他在始祖鸟验证过的那套直觉与方法，更是一种在复杂系统中“同时推进多重变量”的能力。
而对徐阳而言，接下来的两年，将决定他带回来的那套方法，究竟是一种可以被放大的能力，还是只适用于更小系统的局部经验。
压力，已经到了徐阳这里。时间，不多了。
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