（文/解红娟 编辑/张广凯）
在万科化债的关键节点，郁亮退休了。
1月8日晚间，万科企业股份有限公司发布《关于董事、执行副总裁辞任的公告》。
公告称，因到龄退休，郁亮于2026年1月8日向万科企业股份有限公司（以下简称“公司”）董事会提交了书面辞职报告，申请辞去公司董事、执行副总裁职务。辞去上述职务后，郁亮将不再担任公司任何职务。
这一天，距离他1990年加入万科，恰好过去了35年；距离他从王石手中接过帅印开启“郁亮时代”，也已接近9年。
最强“辅助”
郁亮的职业生涯，自始至终带着一种与行业狂欢格格不入的审慎。
1990年，外贸行业遇冷，郁亮放弃深圳外贸集团298元月薪的“铁饭碗”加入万科时，房地产尚未成为全民追逐的风口。
彼时的万科，正从多元化经营向房地产专业化转型，郁亮凭借一份“商业连锁模式”建议书打动王石，却并未执着于最初的构想，而是迅速在证券事务、财务管控领域崭露头角，1992年任董秘、1993年主导B股发行、1994年进入董事会，一步步夯实了在万科的根基。
事实上，郁亮并非王石心中最初的接班人。
在1999年王石决定卸任总经理、抽身聚焦战略与企业文化时，他首先选定的是被称为“王石第二”的姚牧民。
姚牧民执行力极强，对王石的战略部署坚定不移地执行，风格与王石的强势、果决高度契合，王石曾公开表示，姚牧民“能精准理解并落地公司战略”，这种“高度认同+强力执行”的特质，是当时他眼中理想接班人的核心标准。
郁亮的位置更偏向“辅助”。彼时的分工明确：姚牧民任总经理，负责业务执行落地；郁亮任常务副总经理兼财务负责人，这套组合一度被视为万科“战略+执行+保障”的黄金配置。
成也“王石第二”，败也“王石第二”。姚牧民延续了王石对细节的极致要求，却缺乏王石对企业文化的柔性平衡，管理风格过于强硬，在万科快速扩张期逐渐显露出弊端。
与姚牧民的“坚决执行”不同，郁亮提出“董事长的话要过夜”，即面对王石的战略指示，他会搁置思考，结合财务数据与市场反馈分析可行性，再提出调整建议。
1999年，万科计划加大一线城市高端住宅布局，郁亮通过财务模型测算发现，二三线城市城镇化加速带来的刚需市场潜力更大、拿地成本更低，最终说服王石调整策略，为后续全国化扩张避开了风险。
这种“理性思考+务实调整”的特质，恰好弥补了姚牧民的短板，也让王石意识到：万科需要的接班人，不仅要“听话”，更要“会思考”。
2001年，姚牧民因个人原因离职，王石最终选择郁亮接任总经理，这一决定在万科内部引发争议，不少元老认为郁亮“不懂房地产一线业务”，仅靠财务能力难以掌控全局。
为巩固地位，郁亮展现出极高的情商与战略执行力。例如，连续三年将大部分年终奖金分给一线员工与元老，以“让利”化解抵触情绪；迅速启动“全国化+快周转”战略，在当时万科销售额仅35亿元的前提下，提出2004年实现“十年千亿计划”，并提前四年实现千亿销售额，将万科推上行业第一的位置。
2014年，万科以2151.3亿元销售额突破2000亿大关，成为行业首家迈入“两千亿俱乐部”的房企，郁亮也彻底坐稳了万科掌舵者的位置。
“郁亮时代”
站在2000亿元行业高光之时，郁亮却向狂热的市场泼下一盆冷水。他首次明确提出“房地产行业进入白银时代”的核心论断，直言那个“人人弯腰便能捡得黄金”的野蛮生长时代已然落幕。
即便宣告时代转折，万科的规模扩张仍惯性向前。2015年销售额达2614.7亿元，2016年攀升至3647.7亿元，2017年更是一举突破5000亿级，以5298.8亿元收官，三年间年均复合增长率高达36%，实现了从2000亿到5000亿的跨越式增长，势头迅猛。
2017年6月30日，万科股东大会选举郁亮为董事会主席并兼任总裁、首席执行官，王石退任名誉主席，万科正式进入“郁亮时代”。
巅峰之下，暗潮涌动。2018年，万科销售额突破6000亿元，郁亮却在内部会议上喊出“活下去”的口号。彼时同行纷纷嘲笑万科“胆子小”，直到行业寒冬来临，人们才读懂这句话真正的含金量。
尽管早有预警，万科终究未能完全挣脱行业周期的裹挟。2018年至2020年，在行业追逐规模的惯性下，万科部分城市投资追高冒进，为后续业绩滑坡埋下隐患。
2021年，万科业绩迎来转折，实现营业收入4528亿元，同比增长8.0%，但归属于上市公司股东的净利润225.24亿元，同比骤降45.7%，这是其上市31年来第三次净利润下滑，且降幅创下新高。
在股东会上，郁亮公开致歉：“尽管万科较早意识到高速增长终将结束，但未能坚决摆脱高增长惯性，部分项目投资预期未实现，我应当承担责任。”
致歉后的万科，陷入了业绩持续恶化的泥潭。2022年虽凭借多元业务发力实现利润微增，但2023年营收利润双降，2024年更是迎来成立以来最大年度亏损，归母净利润亏损494.78亿元，核心原因是前期高溢价拿地项目计提减值叠加债务利息支出增加。
2025年11月，深铁集团累计“输血”超300亿元后额度将尽，万科被迫拟展期20亿境内债，债务危机正式显性化。
郁亮也曾奋力自救。他自愿将月薪降至1万元，带领高管集体降薪；推动出售非核心资产，提出“两年削减付息债务1000亿元”的目标；深化多元业务布局，让万物云、万纬物流等成为业绩“压舱石”。
但行业系统性调整的力量过于强大，即便如郁亮般审慎，也难以独善其身。
债务高悬
郁亮的离场早有预兆。
他最后一次出现在公众视野，是2025年11月万科在深圳大梅沙举行的临时股东大会上，彼时会议已由深铁系背景的董事长黄力平主持，郁亮的身影早已淡出权力核心。
更引人深思的是，执掌万科数十年，郁亮始终未能为这家巨头培育出合格的接班人。
在郁亮的接班人图谱中，刘肖曾是最耀眼的明星。这位拥有哈佛MBA学位的“79后”高管，2009年加入万科、33岁掌舵浙江万科，首年就将杭州万科销售额推过百亿；2014年接掌北京万科后，通过一系列改革使其登顶北京楼市冠军，随后升任北方区域BG首席合伙人，成为最年轻的区域“诸侯”。
2021年6月，刘肖被调回总部任执行副总裁、首席运营官，与分管南方区域的孙嘉并称为“郁亮双接班人”，距离权力中枢仅一步之遥。但因工作调整原因，刘肖申请辞去公司执行副总裁、首席运营官等职务，仅负责联系战略投资业务。
另一位接班人候选人孙嘉，走的是稳健路线。2016年接任南方区域CEO后，他聚焦粤港澳大湾区刚需市场，推动区域销售额从800亿元增至2021年的1800亿元，占万科全国销售额的28%，净利润率始终高于集团平均水平。2024年，孙嘉被派执掌商业BG，现任商业与酒店事业部总经理、印力公司总裁。
接班人青黄不接的困局之外，万科还深陷一堆亟待化解的债务烂摊子。
2025年12月，万科两笔合计57亿元的境内债展期议案接连被债权人否决，仅争取到30个交易日宽限期。其中，37亿元的“22万科MTN005”多项展期议案因同意表决权未达90%生效门槛而落空，仅宽限期延长议案获通过；20亿元规模的“22万科MTN004”展期方案也被否决，同样仅获30个交易日宽限期。
在过去，万科并非没有债务压力，只是得益于充足的现金流和大股东深铁集团的持续输血，万科至今没有出现任何债务违约，也未试图通过债务展期延缓债务压力。数据显示，截至2025年11月12日，深铁集团已累计向万科提供借款达307.96亿元，其中，165.22亿元用于偿还12笔公开债券的本金或利息。
另在11月2日，万科曾公开披露与第一大股东深铁集团签署了《关于股东借款及资产担保的框架协议》（以下称《协议》），约定从2025年以来至2025年度股东会召开日为止期间，公司拟向深铁集团申请不超过220亿元的借款额度。
自2025年伊始至今，深铁集团已累计为万科提供了8笔无抵押借款，这些借款的额度总计达203.73亿元，而万科实际提款的金额则为197.1亿元。
由此不难推算，在上述《协议》签订之后，万科还能从深铁集团处获取的无抵押贷款额度，仅剩下22.9亿元。
外部的输血或告一段落，万科后续的化债方式更多是展期、出售资产、再融资、债权股等。但从目前情况来看，仅债务展期一项，推进就极为不顺。
更严峻的是，未来两年更是万科的偿债高峰，2026年境内债到期规模超120亿元，2027年则面临70亿元海外债及30亿元境内债的兑付压力。
另据华创证券研报，截至2025年11月27日，万科存续债券共15只，其中境内债13只，债券余额合计203.16亿元，均为公募债，其中2025年至2027年行权到期规模分别为57亿元、123.66亿元、22.5亿元。
债务高悬未解，后继青黄不接，而这所有的困局与挑战，自此都与郁亮再无关联。
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