（文/霍东阳 编辑/张广凯）
西班牙快时尚品牌MANGO又回线下了。
深圳海岸城门店已经建起围挡，据悉，门店将于12月25日正式启幕，MANGO还在社交媒体上发出了围挡打卡活动。据社交媒体上网友发布的内容可以发现，该门店围挡上标注的是“新形象呈现 全国首家”。
MANGO官方账号则在11月22日发布了一条“重逢倒计时”。两年前，这个曾经在中国拥有约200家门店的品牌几乎全面撤离了中国的线下市场，仅保留了山东烟台一家门店作为象征性存在。
而今，MANGO带着全新的形象店设计谨慎回归。
作为最早进入中国市场的快时尚品牌之一，MANGO在华二十余年的发展轨迹既见证了国际品牌在中国市场的早期辉煌，也因战略失误陷入长期困境。
2002年，MANGO以先行者的姿态进入中国市场，比其主要竞争对手Zara早了整整四年。
在最初的拓展阶段，MANGO选择了以代理商为主的轻资产模式，并快速铺开网点。2013年，MANGO在中国市场的发展达到了顶峰，门店数达到了近200家。在2011年时，MANGO曾透露，门店中的代理商和直营两个系统的比例大概在6：4。
高度依赖代理商的模式导致品牌对终端渠道控制力薄弱，货品流转和零售效率受到严重受限。与此同时，品牌与代理商之间难以建立高效的库存管理机制，库存积压与账期问题日益凸显。
品牌的定位模糊则让MANGO在激烈的市场竞争中陷入“上下不靠”的尴尬境地。其产品设计时尚度不及Zara，品类丰富度与基础款实力不如优衣库，价格竞争力又难以与H&M抗衡。
截至2015年第一季度，MANGO在中国门店的数量锐减至61家。
2023年，MANGO明确表示不再把中国市场作为优先关注的对象，转而重点发力美国和印度。有媒体认为，这几乎是宣告了MANGO在中国市场的战略性放弃。
但2025年末，MANGO的高调“重逢”似乎意味着品牌对中国市场又有了新的打算。
有分析认为，MANGO选择此时重返中国线下市场是基于其稳健的财务表现。
2025财年上半年，MANGO的营收同比增长了12%至17.3亿元，其中，国际业务贡献了总收入的78%。期内，MANGO表现最好的五大市场分别为西班牙、法国、土耳其、德国和美国。这表明品牌本身具备持续创新和适应不同市场的能力，关键在于如何将这些经验成功移植到中国市场。 就目前的信息来看，MANGO已经开始考虑到年轻人的社交分享诉求，除了围挡打卡外，还官宣了12月27日的“一日店长”活动。
2024年开始，“一日店长”的营销推广方式又迎来了强势爆发。
除了输出情绪价值、带来新鲜感，还有媒体报道称，“一日店长”也对客流量和消费流水的提振非常明显，能达到20%-30%。“一日店长”的内容也大概率会让大批粉丝驻足打卡，再分享到社交媒体上为品牌带来更长效的曝光。
与早期快时尚品牌以产品丰富度和上新速度取胜不同，如今的快时尚品牌们正面临着一个前所未有的中国市场——线上渠道占比已超过线下，消费者更加理性，对品质和体验的要求更高。
就在MANGO谨慎回归中国市场的同时，其他快时尚品牌正在上演一场更为深刻的战略转型。
“关小店、开大店”的现象，正在成为中国快时尚市场的“新常态”。
MANGO的“老对手”Zara自2017年起在包括中国在内的全球多个市场推行门店优化策略，关闭运营表现欠佳的门店，同时翻新核心选址门店及在地标位置开设强调体验的大型旗舰店。在2025年上半年，Zara已在南京开出亚洲最大旗舰店，而上海淮海路的五层旗舰店项目则预计于2026年上半年开业。
瑞典快时尚品牌H&M也重返淮海中路，将中国首店升级为全国首个体验中心——H&M风格之邸（House of H&M）。有分析称，H&M风格之邸的开业标志着H&M在中国零售战略布局迈入新阶段，品牌将零售空间、生活方式体验与企业总部功能有机融合，打造集时尚展示、文化交流、消费互动于一体的综合性平台。
优衣库则提出“大店战略”，在下沉市场陆续开出城市旗舰店，深化“个店经营”；就连一度退出中国市场的FOREVER 21也通过社交媒体宣布“以全新姿态重回中国市场”……
这些动向表明，快时尚品牌在中国市场的竞争已从早期的规模扩张转向体验升级。大型旗舰店、核心商圈、场景化体验和社交打卡成为新关键词，这与MANGO深圳新店强调的策略不谋而合。
MANGO在中国市场的挑战也十分明确：如何重新建立品牌认知度，如何优化供应链以缩短上新周期，如何平衡线上线下渠道，以及如何在与本土品牌的竞争中找准差异化定位。
在MANGO筹划重返中国市场之际，品牌背后却笼罩着一层阴影。
2024年12月，品牌创始人伊萨克·安迪奇在巴塞罗那附近山区徒步时意外坠崖身亡，终年71岁。案件的调查方向随后从“意外事故”转为“可能的谋杀案”，安迪奇43岁的长子乔纳森成为主要嫌疑人。
这场家族悲剧可能对MANGO的全球战略产生深远影响。乔纳森作为执行董事会成员，曾在2012年被父亲指定为公司继任者。警方调查显示，父子二人在公司管理和财务方面存在分歧，关系一度紧张。
如今，这场变故不仅影响家族内部的权力结构，也可能波及品牌全球战略的稳定性，尤其是刚刚重启的中国市场计划。
新一轮竞争中，规模和速度已不再是唯一关键，精准定位、独特体验和可持续发展能力正成为新的竞争焦点。对于MANGO而言，这是挑战，更是机遇。品牌若能在中国市场找到正确的定位和节奏，不仅能够重振中国业务，也能为全球其他市场提供宝贵经验。
本文链接：二十年“沉浮”与“重逢”：MANGO重返中国，一场迟到的“体验”革命http://www.sushuapos.com/show-3-161825-0.html
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