谈到“工作”，我们究竟在谈论什么？是薪资数字的跳动，职位头衔的镀金，还是格子间里日复一日的度量？当“内卷”、“躺平”成为一代人的职场注脚，当“意义感缺失”成为辞职信上未明说的理由，我们不禁要问：是否存在一种职场，能让工作真正成为“感觉良好的生活”的一部分？
在不少行业语境中，“内卷”并不只是加班或竞争的代名词，而是一种高投入、低确定性的组织状态——付出不断加码，但回报、成长与尊重却难以同步累计。在很多企业仍将“人”视为成本项的当下，MUJI的做法，提供了一个值得被拆解的好范本。
2026年，MUJI无印良品连续第三年蝉联“中国杰出雇主”认证。这家为消费者提供生活方式提案的公司，将品牌内核里那套“自然、简约”的哲学，悄无声息地延伸到了“人与组织的关系”构建中。在MUJI的故事里，“人本主义”并非悬浮的口号，而是企业赢得员工长期认同的关键。而那句“营造感觉良好的生活和社会”的愿景，也在日常管理的具体实践中落地生根。
MUJI的职场，为何能“黏住”员工？
在人员高速流动的零售业，忠诚度似乎成了一种“奢侈品”。而在MUJI，工作十年以上的老员工并不罕见。据透露，近几年，几乎每年都有近百名员工迎来在MUJI工作的第十个年头，并以不同角色持续参与企业的发展。
MUJI“黏住”员工的基石，首先是一份扎实的、可感知的“安全感”。这份安全感，不仅是提供丰富的薪酬福利，更是要求企业对员工“发展稳定、未来可预期”做出回应。
在福利方面，从覆盖健康的体检、商业保险，到各类津贴、内买优惠、24小时EAP心理咨询服务等；从支持家庭责任的育儿假、护理假等假期福利，再到为长期陪伴的"十年良人"提供旅游基金、为"二十年良人"赠予特别礼…MUJI为员工提供了全面的健康和福利保障，让员工在工作之余也能兼顾生活和家庭。
当然，仅有福利并不足够。企业自身的稳定性，也决定了一家公司是否具备长期兑现承诺的能力。
在零售行业，公司的经营起伏，往往最先反映在员工的收入与发展机会中。当行业周期频繁波动、企业将压力不断传导给内部时，员工则很有可能会被过度消耗。而一家能够保持管理节奏稳定、在市场有一定发展前景与空间的企业，更容易让员工愿意长期投入，并将个人发展与组织成长绑定。
从公开财报与行业观察来看，MUJI在中国大陆市场近年来并未追求激进的扩张，而是保持了相对稳健的经营节奏，并且不断深化本土商品与供应链体系。在动荡的零售环境中，这种经营状态使企业得以长期兑现激励承诺，为员工提供相对确定的发展预期。连续三年获得“中国杰出雇主”认证，也为这种企业稳定性提供了外部观察视角下的参考。
MUJI更通过清晰且持续的回报机制，让员工共享发展成果：随着公司业绩的稳健增长，员工薪资总额与个人平均薪资持续稳步提升；公司连续多季度超额完成业绩，让绝大部分员工获得了超额季度激励金；2025财年，全体员工的奖金总额较上一财年大幅提升。这份“后方稳固”的支持，提升了员工敢于在前方专注开拓的投入度。
破解零售业“人才高流动”难题：MUJI如何挖深“人才井”？
让员工获得安全感与尊重感，是留住人才的基础。而要真正挖深“人才井”，则需在标准化的体系中注入“人性化”的活水，驱动员工与组织共同进化。
零售业是标准化的王国，员工往往被固定在既定操作中，个人判断空间有限。而在不少零售企业中，这种高度标准化往往进一步演化为“内卷式管理”。但MUJI的门店管理实践，则呈现出一种相对不同的取向。在MUJI的日常工作指南之外，公司还会鼓励员工自发思考，始终以 “顾客视角” 为核心，根据现场实际情况提出调整意见：在商品陈列上，员工可以基于公司基本陈列规则根据客流和反馈灵活调整；面对顾客的特殊需求，在规则范围内，一线员工被赋予当场决策的空间。他们从被动的执行者转变为主动的“经营者”，这种管理方式强化了共同体的归属感。这种“既守底线又留空间”的管理方式背后，是MUJI将员工视为“事业伙伴”的企业理念。
在内部沟通机制中，MUJI也尝试让一线经验更直接地进入决策链条。例如，在一次全国店长会议中，一位新晋升的门店管理人员提出了关于收货系统效率的具体问题。该建议在分组研讨中被记录并提交总部，会后即由相关部门跟进优化。类似反馈通过员工满意度调查等机制被持续收集与回应，逐步强化了员工对组织的信任感与参与感。
MUJI在人才使用上也呈现出更明显的长期导向。
公司秉承“本土化”人才培育策略，从管理层结构看，中国区高管本地化率已超过90%，不仅在一定程度上降低了沟通的距离感，也为员工树立了可见的成长标杆。与此同时，在职业通道上，MUJI还通过管理与专业双通道发展计划，让员工并行发展，拒绝晋升单一化。
此外，公司还提供海外支援项目，店长可自主报名，经过内部评估后前往新加坡、澳大利亚等地的门店交流，开拓全球化视野。这套体系让“为公司所用”与“为自己赋能”的边界变得模糊，也让“在MUJI持续成长”内化为员工自主而坚定的职业选择。
抵达新加坡机场，支援新加坡开工纪念照
在技能提升上，MUJI并未完全依赖线下经验传承，而是依托数字化平台补足系统性训练，比如“三节课”和“绚星学习”，为员工提供覆盖岗位技能、通用能力等领域的丰富课程。截至2025年底，两个平台课程总数和员工学习规模均达到一定体量。
超越雇佣：当工作连接更广阔的价值
如果说前述的实践让MUJI成为了一家“好公司”，那么它对可持续发展与社会责任的系统践行，则让员工的工作意义超越了雇佣关系，连接进更广阔的价值图谱。
在MUJI，环保与公益并非额外的负担，而是品牌哲学与日常工作的自然延伸。公司将“人、自然与物品理想共生”的理念贯穿于运营细节：优化总部办公室装修与空间设计，增加人均使用面积，并采用回收材料装修，店铺推广使用可循环的货架；办公空间内专门设置ESG专区与MUJI CYCLE回收区，通过可持续材质的应用与环保商品陈列，潜移默化地带动员工参与资源循环。与此同时，MUJI也积极组织“净滩”、“植树”等公益行动，鼓励员工走出办公室，亲手为生态保护贡献力量。正如一位参与过相关公益项目的MUJI员工所言，参与这些活动让她真切感受到，“自己的工作不只是卖产品，更是在和更多人一起为社会做贡献”。当个人劳动与社会价值产生连接，工作的意义感便获得了坚实的底座，足以抵御日常的琐碎与消耗。
MUJI上海总部办公室-沙发使用从员工处回收的旧衣物制成
无印相伴，守护蔚蓝-深圳较场尾沙滩净滩
这种责任意识，也体现在MUJI对“人”的理解上。比如其“阳光伙伴”项目坚持同工同酬原则，为残障员工提供平等的薪酬与发展机会；公司同样将“女性友好”落到实处，通过畅通的晋升通道，支持女性员工在管理岗位上充分展现领导力。此外，MUJI对社会责任的坚守，同样扎实地落在对本地人才生态的培育上。通过校企合作、校园招聘、店铺储备干部项目等方式，MUJI构建了从校园到职场的培养链条。公司持续扩大就业规模，据公开数据显示，截至2025年11月，中国区员工总数近1.2万人，其中门店员工超1万人，切实为本地就业贡献了力量。在为员工提供成长平台的同时，MUJI也将结构化思维、客户服务理念等先进经验注入了本地人才生态。
如果将MUJI连续三年获评“中国杰出雇主”视为一个观察样本，其意义或许并不止于一项人力资源层面的认证，而在于它提供了一种不同于“内卷”的组织实践路径。
在MUJI的实践中，“以人为本”被拆解进一系列日常机制之中，从福利与激励兑现，到沟通与决策的参与，再到员工可以亲身参与社会实践的场景。这些共同塑造了一种更具安全感、更可预期的职场体验。
在效率至上的商业世界，这种不内卷的组织状态，或许正是部分员工愿意长期投入的原因之一。MUJI所描绘的“感觉良好的生活”，也许并非来自宏大愿景的口号，而是源于这种持续滋养的过程：当员工作为“人”的价值被看见、被支持，并与更广阔的愿景共鸣时，工作本身，就成了那感觉良好的一部分。（新民周刊）
新快报讯 3月2日，东莞市松山湖第二届党建引领基层社会治理公益创投大赛在月荷湖公园启动，引来不少上届参赛团队持续关注。从纠纷调解、应急救援，到长者服务、环境保护……去年，一场覆盖松山湖四大片区、持续半年的公益创 新华社北京3月5日电 国务院总理李强5日在政府工作报告中指出，过去一年，是全面贯彻党的二十大精神的开局之年，是本届政府依法履职的第一年。面对异常复杂的国际环境和艰巨繁重的改革发展稳定任务，以习近平同志为核心的党中 人间三月天，春暖花开，万物复苏，正是相约出游的好时机，但令人烦恼的春季过敏问题也随之来了。应对春季“高敏”，除了涂防晒、戴口罩，减少紫外线、花粉等外在因素影响，还需提升自身免疫力，比如通过补充营养食品 当前母婴市场中，新生代生育主体的消费行为正在改变，新生代不仅追求“营养更全面、更高端、更精细”产品品质，新生代育儿理念的不断变化，也不断促使着“渠道+品牌”在产品研发、创新营销的融合发展。为给 张玉卓 国务院国资委主任 5日的十四届全国人大二次会议首场“部长通道”上，国务院国有资产监督管理委员会主任张玉卓介绍说，今年《政府工作报告》对国资国企方面安排部署内容比较丰富，包括国有企业深化改革，国有 南方财经全媒体记者卓皙雯 马嘉璐 广州报道3月5日，十四届全国人大二次会议开幕。2024年政府工作报告提到：要健全数据基础制度，大力推动数据开发开放和流通使用；适度超前建设数字基础设施 。本文链接：连续三年获评“中国杰出雇主”：在内卷之外，是否存在一种“感觉良好”的职场http://www.sushuapos.com/show-1-56362-0.html
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