评论丨宗庆后谢幕，娃哈哈的转型仍在路上
本报评论员 张立伟
近日，娃哈哈创始人宗庆后的追思会在杭州举行。各界人士冒雨前往悼念，上万民众亲临缅怀与送行，网上舆论也给予了宗庆后先生高度评价，对于一个民营企业家而言，这是罕见的认可和礼赞。
人们礼赞他，是因其始终如一坚持共享精神、承担社会责任。他推动了员工持股，每年依据利润增长按比例给员工涨工资与发奖金，为员工解决住房问题，承诺不辞退45岁以上员工。同时，娃哈哈与下游经销商合作以保障后者的利益。他作为人大代表，曾连续七年建议提高个税起征点并降低税率，把社会财富多分给老百姓一点，让老百姓更有能力消费。这是一种难得的共享价值观，真正践行共同富裕的精神。
人们礼赞他，是因为他没有在浮躁的时代，为了赚快钱而去炒地产，没有通过各种花里胡哨的资本运作让企业陷入危机或伤害投资者，更没有将个人资产向境外转移或改变国籍。在一个浮躁的时代，他始终踏踏实实专注于自己的饮料事业，没有为多赚钱而采取各种投机取巧的操作。
人们礼赞他，是因为他承包校办企业开始创业，兼并国营罐头厂，但他能够非常好地处理企业改制，国有资产受益于他带领的企业不断做大做强。他成功解决了与达能的合资纠纷，避免像乐百氏等一些中国饮料企业被外资并购后企业逐渐湮没无闻，导致民族品牌退出市场。
人们礼赞他，是因为他做企业诚信守法，在一个竞争激烈的大众消费品市场，坚守为消费者提供高质量产品，依法纳税近2000亿元，积极承担社会责任，没有通过自己的影响力构筑不当政商关系，没有通过不正当的手段为企业或个人获取项目、资源等。
娃哈哈发展初期，在宗庆后带领下具有很强的创新精神，如AD钙奶、营养快线等产品首开先河，建立的经销商体系也是其饮料帝国快速发展的关键。但是，娃哈哈在2013年创下782.80亿元的年营业收入历史纪录后，逐渐回落并至今一直徘徊在500亿元左右的规模。这被认为是娃哈哈转型升级受阻，而其女带领的产业多元化之路也尚未能成功。
娃哈哈的转型困境首先来自营销环境的变化。过去，娃哈哈主要靠在央视或著名综艺密集投放广告营销，并结合线下经销商推广，从而形成无所不在的品牌效应。但2013年进入移动互联网时代后，公众的注意力去中心化趋势明显，电视收视率逐渐降低、观众呈现老年化趋势，娃哈哈的营销效率大幅降低。尽管有观点认为电商崛起对娃哈哈影响较大，但数据显示，2020年饮料行业电商渠道占比仅为4.4%，行业仍以线下销售为主。
其次，消费者偏好发生变化。随着收入不断提高，中国人对饮料需求开始从解渴升级到社交、运动、健康、提神等多种新需求，如农夫山泉开始做高端矿泉水，为了满足健康需求出现无糖茶饮、气泡水、乳酸菌、益生菌等，满足运动需求的功能性饮料开始普及，即饮咖啡等提神产品快速增长。这些升级需求主要来自城市中产阶层，而娃哈哈渠道优势在于下沉市场。由于娃哈哈原有的生产和销售体系已经很成熟，并未能对饮料市场新变化做出快速反应，尤其是前述各类创新产品主要在城市便利店以较高价格向年轻人销售，与娃哈哈目标市场有明显错位。尽管如此，娃哈哈销售规模仍然位居行业前列。
从整个中国饮料行业看，几乎所有大型企业都面临转型升级困境。比如茅台集团虽然雄踞行业第一，但仍局限于单一酒类，茅台曾尝试出冰淇淋、茶饮、咖啡、巧克力等，希望学习日本三得利集团的多品类发展战略，但尚未取得成功。华润(雪花啤酒、怡宝水)、青啤(啤酒)以及蒙牛、伊利等大型企业，都未能真正转向具有引领性的多品类战略，包括康师傅、农夫山泉等企业也是在原有产品基础上创新。因此，转型难题是我国大型饮料企业共同挑战，而非娃哈哈独有现象。
这是因为中国饮料市场的增量和创新主要来自于小众口味升级需求，往往只有新进入的中小型企业有动力通过创新冒险开发新市场，一些成功者在此赛道拥有了先发优势，形成了品牌影响力，比如元气森林、瑞幸咖啡等。相当一部分大型企业主要依靠自身渠道和品牌优势实施跟随战略，即对市场上出现的受欢迎新品类进行模仿。大型企业由于各种原因缺乏创新动力，而且创新失败也会对品牌产生一定伤害，因此，对于市场上出现的小众新需求缺乏积极的创新回应。
宗庆后在1987年以企业家精神开始创业，不断创新成长为本土最大的饮料企业，并且始终坚守实体经济并积极承担社会责任，令人钦佩和敬仰。娃哈哈面临的转型困境是时代巨变的挑战，也是新一代的责任。宗庆后能够在竞争日益激烈的市场环境中捍卫住企业的市场地位，是了不起的成就，为世界留下了他的传奇。
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