曾经庞大的商业版图，如今真正还能由他主导的，也就剩下“爱琴海”这一条主线。 所以这次“再出发”，看起来是“创业”，更像是在债务压顶现实下的背水一战。
年过六旬的车建新，又把自己推到了台前。
这位红星美凯龙的创始人，最近高调宣布要“再创业”，方向也很明确：不再押注传统家居卖场，而是把重心全部转向“爱琴海购物中心”，还放出目标——到2050年开到800家店。
为了这次回归，他还特意发了一封带点“网感”的“宣言”，给自己贴上“生理年龄48，心理年龄28”的新标签。看着像句轻松的自我调侃，但背后的现实可一点也不轻松。经历过美凯龙重整之后，他的持股比例已经大幅稀释，个人层面还背着不小的债务压力。
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曾经庞大的商业版图，如今真正还能由他主导的，也就剩下“爱琴海”这一条主线。
所以这次“再出发”，看起来是“创业”，更像是在债务压顶现实下的背水一战。
1.家居大佬晚年复出，并非人生重启
很多人看到车建新“复出”的消息，第一反应是把他和褚时健放在一起比较。两人都经历过人生低谷，也都在晚年阶段重新回到公众视野。但如果细看，其实完全不是一回事。
褚时健的选择更接近“重启人生”。出狱之后，他几乎是从零开始，扎根土地，在哀牢山种橙子，把过去的身份、资源和光环全部放下，重新进入一个新行业。
但车建新并不是。他其实并没有真正离开自己的商业体系。
车建新的起点也算不上“高开”。上世纪80年代的江苏常州金坛，在乡镇企业浪潮涌动的年代，他17岁辍学，从木匠学徒做起，拜师学艺、三年出师，随后靠借来的600元开始创业。
最初，他靠“打家具+卖家具”的方式完成原始积累，短短半年就实现小规模盈利。1988年，他租下1000平方米场地开起家具门市部，当年利润就冲到了50万元。到了1991年，他再进一步加码，投入100万元创办常州首家大型家具专营商场“红星家具城”，完成了从“手艺人”到“渠道商”的第一次跃迁。
在那个家居行业还没完全品牌化的年代，卖场本身就是稀缺资源。车建新很早就意识到，中下游渠道所掌握的议价权和流量入口，远比上游制造环节更“值钱”。
1996年，随着沃尔玛进入中国市场，他开始学习“零售连锁+标准化复制”的打法，把红星家具城升级为“红星美凯龙”，并在全国快速铺开。卖场不再只是一个交易场所，而是品牌集合与消费决策中心。靠着这一套模式，他在之后二十年不断复制门店、扩展城市版图，并最终推动企业完成“A+H”双平台上市，A+H合计市值一度接近千亿元，个人财富也随之水涨船高。
2009年之后，车建新又进一步向房地产开发延伸，成立红星地产，并推出“红星国际广场”“爱琴海购物中心”等综合体项目，同时尝试布局房产中介业务，试图搭建从开发、商业到服务的全链条生态。
这种多元化在房地产黄金周期里一度运行得相当顺滑。2016年前后，红星地产销售额突破180亿元，跻身行业百强。但问题也在同步累积：资产高度依赖抵押融资，形成“用卖场换土地、再用土地换融资”的循环结构，杠杆不断抬升。数据显示，其资产负债率长期维持在70%以上高位，到2020年前后，红星控股总负债规模已逼近2000亿元级别，一年内到期债务压力非常集中。
当外部环境开始转向，这种结构的脆弱性迅速被放大。房地产行业进入深度调整周期，家居消费与新房交付强相关的需求明显收缩，再叠加“口罩事件”的冲击，线下客流快速下滑。2022年，武汉等地多个卖场出现关停；到2023年，自营商场出租率下降至76.38%，租金收入同比明显回落。同时，线上转型如红美商城、直播电商等尝试，也没能真正跑通，始终未能扭转下行的趋势。
2023年前后，红星控股审计数据显示其负债规模达325.25亿元，而账面不受限资金仅约1.1亿元，净资产跌至13.97亿元，基本进入资不抵债的状态。曾经靠高杠杆一路扩张撑起的商业版图，在周期反转面前迅速失去流动性支撑。
随后，一系列资产处置动作接连展开。红星地产股权被出售，美凯龙核心股权转让给厦门建发，红星地产及相关资产逐步退出控制体系。累计套现金额虽然达到百亿级别，但面对超过300亿元的债务缺口，依然显得杯水车薪。到2024年，红星控股进入破产重组程序，上市公司股权也被司法冻结，债务压力全面显现。
2.押注商业地产下沉，车建新仍走老路
当传统家居卖场模式开始明显走下坡路之后，车建新又把重心挪到了商业地产的“爱琴海体系”上。
这条路其实还是他熟悉的那套逻辑：先在一个城市里做一个重资产的商业综合体，把位置占住，再靠标准化去复制更多项目。他的理解一直比较直接，商场本身是能带来稳定现金流的，只要位置选得好、运营不出大问题，就可以一直活下去。
但问题是，行业已经不是以前那个行业了。
商业地产这几年很明显在变，从过去的“新增”变成“存量”。好位置早就被万达集团这类企业占得差不多了，而且它们自身也在调整节奏，不再像早些年那样大规模拿地建综合体，而是不断往轻资产方向走，尽量降低重资产带来的资金压力和回报不确定性。
在这样的背景下，再去复制重资产商业综合体，就会遇到一个很现实的问题：
钱占得太久，回收周期越来越长，而且一旦消费端波动，风险会被放大。
车建新的应对方式，是绕开一线城市的正面竞争。
爱琴海体系开始往三四线城市下沉，逻辑其实不复杂：一线城市太拥挤，竞争太激烈，那就去相对空一点的地方做项目。例如福建三明沪明爱琴海购物中心2025年一季度营业额累计超1亿元，同比增长15%，总客流量突破260万人次，单从数字看，数据在往上走。
但三四线城市的消费能力和人口结构，本身就有天花板。2025年数据显示，全国重点26城购物中心平均空置率创近五年新低，但城市间分化明显：西安、青岛、郑州、苏州空置率低于5%，出租率领跑；而佛山空置率创近四年最大降幅，才刚摆脱连续数年的”承压者"身份。短期来看，商场可以做起来，形成一定热度，但长期要维持稳定客流和租金增长，会越来越依赖运营能力和本地消费活力，而这些变量本身并不稳定。
更关键的是，商业地产整体的底层逻辑已经变了。
现在的商场需要靠内容、活动、体验去一点点把人吸引回来，从一个“地产项目”变成“运营产品”。
大家也越来越清楚一件事：
以前那套“拼规模=稳赢”的逻辑，在今天这儿已经不太成立了，甚至“盘子”越大，反而越容易变成压力。
赢商大数据监测显示，2024年全国重点27城600余个样本购物中心平均空置率创近四年新高，约三成商场空置率超过10%。2025年情况有所缓和，重点城市空置率回落至近三年低位，但新开业购物中心的数量也从高峰期约400座回落至约350座，节奏明显放缓。行业重心随之从过去比谁开得多、开得快，转向存量怎么盘活、运营怎么做深。
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在这种行业共识逐渐形成的背景下，继续用重资产去铺新项目，就会显得“新瓶装旧酒”。
3.家居巨头二次拓局，难寻全新出路
如果放在更早阶段来看，车建新更像是一个典型的企业掌舵人，节奏在他手里，方向基本也由他拍板，属于“说一不二”的那种。但进入债务压力逐步显性化之后，他的角色其实已经在悄悄变化。
最直观的变化，其实从股权这件事上就能看出点端倪。随着红星美凯龙核心股权逐步转让，车建新的持股比例明显下降，控制力也随之变轻。以前很多事情是他点头就能往前推，现在更多变成“这事还能不能推得动、各方怎么坐下来谈”。
不过，尽管已经失去了“家居Mall之王”的王冠，但车建新对资本的兴趣似乎并没有降温。在公开信中，他对爱琴海购物中心仍然给出一个不小的愿景——
到2050年做到800家规模，但截至2026年年中已开业约66座，签约项目超过146个。
照此计算，剩余24年需年均新开业超30座，在商业地产全面进入存量竞争的大环境下，复刻早年高速扩张路径难度极大。
资金层面同样并不轻松。在公司自身偿付能力偏弱的情况下，如果现金流没能先稳住，再去谈扩张，只会把风险进一步放大。而红星控股内部重大经营决策需要多方一致同意，决策链条本身较长，很多事项推进起来并不顺畅，效率自然也会受到影响。
放到结果上看，车建新这一轮所谓“再创业”，重点已经不在“做大做强”这件事上，更现实的目标是把整体局面逐步理顺：
现金流维持基本正常，债务问题一点点消化，把过去累积的一些“旧账”慢慢处理掉。
说到底，这一轮所谓“复出”，更像是在既有框架里的修修补补，而不是重新出发。节奏也比较清晰——不追求新的突破，但尽量避免新增风险，让整个体系顺着当前状态走下去，把这一段周期平稳过渡完成。
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