南方财经 21世纪经济报道记者 赖镇桃 实习生赵翊冰
“美的的核心业务白色家电和暖通空调，要锚定全球领先目标，做到‘数一数二’。”美的董事长兼总裁方洪波1月16日在向全球员工发表的《我们总有道路，前程崭新》主题演讲中说道。
从广东省佛山市顺德的乡镇小作坊，到2024年营收超4000亿元的全球科技集团，美的已成长为一家航母级企业。当家电行业和宏观国际环境都风急浪高的时代，这个巨头如何穿越周期、生生不息？
方洪波认为“全球突破是必由之路”——美的集团三季报显示，2025年前三季度，海外OBM（自有品牌）收入大幅提升，占TO C业务的比例提升至45%以上，其中亚太区域贡献卓著，旗下空调、冰箱、微波炉等产品在泰国、马来西亚等国稳居市场销量前列，泰国空调工厂更摘得行业首个海外灯塔工厂等三项重磅认证，成为“本地化运营”的标杆。
这份亮眼答卷，植根于广东家电产业的深厚土壤。作为全国家电出口核心枢纽，海关数据显示，广东家电出口额长期占据全国近五成份额，粤港澳大湾区智能家电产业规模更占全球近30%，是全球家电产品重要的供应基地。
从上世纪80年代将电风扇远销海外，到如今业务覆盖全球200多个国家和地区、拥有65个全球制造基地，美的作为“广货”的代表品牌之一，作为“广货行天下”的家电出海代表，正从“产品输出”升级为“研发、制造、品牌”全链条出海。
近日，21世纪经济报道记者专访了美的国际亚太区域总裁蒋轩，解码美的如何以泰国为第二主场，攀登东盟家电市占率第一的高峰，更探寻广东家电产业领跑全球的核心密码。
（资料图）
出海没有想象中那么难
21世纪：美的当初从产品出海到制造出海的背景是什么？
蒋轩：众所周知，中国企业出海近几年面临比较大的关税压力，这也在一定程度上推动了美的制造出海。我们最初有一家冰箱老工厂，起步思路是把原本从中国出口到美国的产品，转移到这家海外工厂生产。尝试之后发现，在海外建设制造基地并没有想象中那么难。再加上当时的关税差异，尽管泰国当地的生产成本更高，但综合关税成本后，海外生产相比从中国直接出口反而更具优势。基于这个判断，我们逐渐将更多品类的产能拓展到了泰国工厂。
21世纪：从制造成本来看，目前泰国的生产成本与中国相比处于什么水平？
蒋轩：泰国的生产成本还是比中国高，甚至要高出好几倍。一方面是原材料采购成本高，中国市场规模大，各行业竞争充分，各种材料成本很低。另一方面是人员效率存在差距，这也是泰国成本偏高的重要原因。
目前我们的应对策略是推行本地化，培养更多本地员工，增强他们的主人翁意识。在人才培养上，中高层管理岗位也倾向于启用本地人，毕竟外派中方人员的成本很高，而且本地人管理本地人，沟通和执行效率会更高。当然，我们在泰国的投资不仅为当地提供了就业岗位，更重要的是完善了当地相关产业的供应链布局。
21世纪：美的将泰国定义为 “第二主场”，为什么会如此看重泰国的战略地位？
蒋轩：走出国门之后我们发现，综合来看，泰国的优势十分突出。我们在东南亚的泰国、越南、印尼，以及埃及、巴西等国家都设有工厂，但对比墨西哥、美国、南非等潜在市场，泰国在政治环境、劳动力结构、供应链基础等方面的综合条件更优。
比如巴西的工厂，仅适合服务本地市场，很难辐射出口；而泰国不仅本土市场规模不小，还能覆盖周边国家，甚至可以直接出口到欧美地区，投资风险相对可控。
我们布局泰国还有一个基础条件，就是收购东芝时，我们获得了当地的冰箱、洗衣机工厂，以及一家生产小冰箱、微波炉、电饭煲的合资公司。在海外布局1.0阶段，我们加大对冰箱工厂的投入，成功打造了一个样板项目，让我们意识到海外建厂的难度并没有那么大。
这种布局不仅帮我们应对了关税问题，还契合了客户希望供应链多元化的需求，因为客户从零到一在泰国培育一个供应链体系，需要十几年的时间，所以更倾向于引入熟悉其标准的中国成熟供应商。正是基于这个需求，我们获得了更多订单，进而将家用空调、洗衣机等更多品类的产能拓展到泰国。
如今泰国已经成为美的在中国以外最大的制造基地，当地不仅有美的规模最大的海外空调工厂，新建的冰箱工厂，还有楼宇中央空调工厂和压缩机工厂，加起来有89家工厂。
从销售端来看，我们在东盟和泰国具备扎实的市场基础，未来有机会将东盟打造为继中国、日本之后，美的第三个实现家电品类市场占有率第一的区域。所以综合制造与销售两大维度，我们将泰国定位为制造端的第二主场，将整个东盟（以泰国为核心）定位为销售端的第二主场。
多品牌将成为中国家电的关键优势
21世纪：在整个家电赛道中，美的目前在东盟市场的存在感如何？
蒋轩：东盟市场长期以来受日韩品牌的影响很深，早期是日本企业率先进入，布局汽车、家电等领域，随后是韩国品牌，中国企业和品牌是最近才陆续出海的。
不同国家对中国品牌的接受度差异明显：新加坡、马来西亚等华人较多的地区，对中国品牌的接受度更高；而越南、印尼等国家，消费者对中国品牌的认知度和接受度都偏低。
因此，未来多品牌战略会成为我们的核心优势，在新加坡、马来西亚我们可以用美的品牌打开市场，在越南、印尼可以主推东芝这些我们收购来的国际品牌。
国际品牌大多采用单品牌策略，这种模式很容易陷入增长困境。只有单个品牌的话，企业为了提升毛利率，会不断加码研发、提高产品单价、增加功能卖点，最终会走进一个创新“困局”：产品越来越高端，毛利率虽然上升，却远远超出了主流消费者的需求。
而主流消费者真正需要的是性价比更高的产品，这正是中国品牌的优势所在。不过，我们未来也会布局高端产品，同时还要保证在主流终端乃至低端市场的竞争力，多品牌战略就是平衡这一需求的关键。
21世纪：美的能在东盟市场取得数一数二的市占率，主要做对了什么？
蒋轩：首先是产品、渠道、品牌三位一体的协同发力，我们提供的产品是当地消费者愿意接受且愿意付费购买的。
其次是售后服务的持续投入。这里可以举个背景案例。早期一些中国摩托车企业进入越南市场时，产品品质不算差，但售后服务跟不上，出现故障后没人维修，影响了中国品牌的口碑。吸取这个教训，我们近几年每年都投入几千万用于搭建售后服务网络，同时不断优化产品和品牌建设，这才逐步打开了市场。
本土化的“工事”
21世纪：在东南亚搭建售后体系，尤其是在下沉市场，会不会面临较大的困难？
蒋轩：确实有难度，我们的应对方式是分级搭建售后服务网点。第一类是授权售后服务网点（ASP），合作商需要通过我们的考核才能获得授权，目前我们在很多东南亚国家都布局了一两百个这样的网点，但这还不够。
第二类是独家售后服务网点，我们会为合作商提供充足的订单量，要求其只服务美的品牌。这样既能保证服务效率和质量，合作商也能从稳定的服务单量和较高的服务费中获得更多收益。
第三类是自建售后服务网点，由我们自己的人员和场地直接提供服务。
搭建完网点只是基础，更重要的是后续管理与支持：一是建立配件中心，确保各网点的配件供应，避免出现 “接到售后需求却没有配件” 的情况；二是搭建好呼叫中心，及时将消费者的需求分配到最近的网点；三是针对新产品上市，定期对网点人员开展培训，并配备专业工具。除此之外，我们每年在售后服务车等硬件设施上的投入也不在少数。现在我们在东盟市场的48小时关单率，也就是两天之内解决消费者的维修问题，已经达到了83%左右。
21世纪：除了家电，其他行业出海的过程中，会发现在国外建立快速响应、高效运转的售后配件体系也很难，美的是如何解决的？
蒋轩：这其实考验的是企业的管理能力，我们的经验主要来自过去做OEM的经历。很多国际大品牌都认为，配件服务比卖整机更重要，在拓展一个新的海外市场时，它们甚至会要求供应商在发整机之前，先把配件发过去。美的也是这样。以美国客户为例，我们需要先将配件发运，完成清关后拆包分发到各个售后服务网点，同时完成网点人员的培训，之后再安排整机发货。这些工作都需要提前做预测和准备，而不是等整机到港后再考虑配件供应的问题。
在现实中，我们也积累了一些经验，比如产品使用中容易出现哪些问题、哪些配件更换频繁，我们都有统计，就会增加相应的配件供给。有时如果遇到消费者要应急或者异常事件，美的甚至会拆掉一个整机的配件给维修，或者直接给客户换新产品，减少消费者的等待时间。
拓渠道，啃“硬骨头”
21世纪：日系和韩系家电在东南亚深耕了几十年，已经成为某些当地人选购家电的第一选项。美的想要打破消费者固有的品牌心智，接下来主要依靠哪些策略？
蒋轩：首先要解决产品和渠道的问题，当产品顺利进入渠道后，核心就在于品牌投入的策略。品牌投入可以分为三个方向：提升知名度（awareness）、考虑购买（consideration）、促进转化率（conversion）。
我们现阶段的投入比例大概是知名度50%、认可度30%、转化率20%；等到三年之后，当消费者对品牌有了足够的认知和认可，可能会增加转化率方面的投入。不同阶段的投入方式、内容和渠道都会有所不同，这也是我们未来打开市场的核心机会。
21世纪：未来会着力提升转化率，主要对应渠道方面的布局吗？
蒋轩：渠道只是其中一部分，这是个复杂的系统工程。我们和 TikTok 有过交流，对方给我们做过数据分析，家电品牌在平台做投放之后，假设100个人看到品牌信息（awareness），有多少人会在页面停留、考虑购买（consideration），当中又有多少人会点击下单（conversion），每一步我们都要思考如何提高转化率。
当然，TikTok只是其中一个渠道，在终端零售店等线下场景，我们也有对应的布局思路。
不同品类的渠道策略也有差异，冰箱、洗衣机这类产品，80%的销量来自零售渠道，电商渠道的成熟度不高，而且高端产品很难通过电商销售。此外，在东南亚市占率靠前的某个空调品牌，主要依靠的是专业渠道，这类渠道不直接面向终端消费者，而是对接开发商、设计商，或是社区周边的空调专卖店，消费者选择这些商店，更多是出于对店铺的信任，而非单纯的品牌偏好。我们要拿下这些渠道都是要大量投入时间、金钱，甚至一代又一代人持续突破和积累才能攻克的。
21世纪：美的接下来会重点发力哪些渠道？
蒋轩：我们的策略是专业渠道走专业化路线。比如大型水机、商场用的商用制冷产品，这类产品肯定要依靠工程渠道等专业渠道销售；净水器、厨房电器等品类，也有各自对应的专业渠道。除此之外，其他面向终端消费者、由消费者自主决策购买的产品，主要布局零售渠道。
未来的航向
21世纪：美的会如何思考下一步的全球化战略？
蒋轩：我认为，我们下一步的工作重点会从两个核心方向展开。首先，在全球布局层面，未来的核心逻辑必然是区域化运营——以区域为单位解决内部需求，同时实现区域间的协同联动。现在，我们在泰国布局制造基地，核心是为了应对关税压力，但这一举措尚未触及区域化运营的核心，即解决所在区域的内生需求。未来，泰国工厂的定位将升级为服务整个区域市场，全面承接该区域的各类需求和问题解决；同理，美洲区域的业务也将由当地团队自主完成区域内问题的闭环处理，这是全球布局的必然走向。
其次，中国企业的国际化还要突破原有的思维惯性。由于中国本土市场体量庞大，多数企业习惯在中国看全球和做决策，这种思维模式已成为国际化道路上的重要阻碍。我们不能仅满足于将制造环节输出，更要实现全链条的本地化落地：研发体系是否同步跟进？供应链是否实现百分百的区域化构建？产品品质是单纯沿用中国的标准和认知，还是真正贴合当地市场的需求与合规要求？这些都是亟待解决的问题。
未来，区域化运营将覆盖研发、制造、品质管控、销售、品牌建设、售后服务等全价值链，尤其是物流这类关键环节，必须优先实现区域内自主解决。在此基础上，再进一步深化区域与区域之间的协同合作，形成“区域自闭环、全球共协同”的运营格局，这便是我对企业未来国际化发展的判断。
21世纪：在拓展海外市场的过程中，接下来需要重点警惕哪些风险？
蒋轩：站在行业角度来看，未来中国企业出海面临的最大风险之一，在于自身是否具备完善的合规管控体系，具体包括反垄断、反商业贿赂、数据合规、关务合规、税务合规等多个方面，这些都是企业出海必须重视的核心问题。
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